Al inicio de año es común que las empresas tracen sus líneas de trabajo y estrategias, las cuales por supuesto deben poderse medir.
Cuando las métricas se diseñan por objetivos y las compañías alinean los incentivos automáticamente las personas van tras lograr esas mediciones y muchas veces sin pensar si tienen o no sentido.
Recordemos que las métricas deben ser una herramienta para modelar comportamientos, es decir, son el medio no son el fin.
Anteriormente se hablaba mucho de KPI o Indicadores de Desempeño Clave por su nombre en inglés “Key Performance Indicators” es una medida de procesos y de rendimiento, que permite ver el avance o éxito de acciones en porcentajes o números que sirvan para tomar decisiones.
El diseño de los KPIs normalmente viene después de análisis y diseño estratégico como los que se suelen hacer a principio del año, donde se crean tableros muy bonitos y llenos de colores algunas veces con Cuadro de Mando Integral CMI.
Estos diseños, generalmente se hacen luego de un análisis FODA/DAFO y de cruzar las posibles combinaciones, en matrices que tratan de predecir los comportamientos de los mercados y los futuros de la economía con posibles escenarios.
En los 90’s se empezó a utilizar el término OKR Objetivos y Resultados Clave o por su nombre en inglés Objectives and Key Results.
Los OKR, además de tener los temas de la compañía incluyen los objetivos de las personas en diferentes áreas: personal, profesional y en la unidad de negocio.
Los OKRs también se alinean con los puestos y el crecimiento organizacional, que al final del año la gente crece si la empresa como un todo crece en el mercado.
Sin embargo, los KPIs y OKRs han evolucionado a lo que ahora se conoce como Medición por Liderazgo Adaptativo.
En donde las organizaciones son flexibles, no se asume ni que las personas ni que la estrategia se traza detalladamente al inicio y se hace mayor énfasis en los valores del personal.
De hecho, las mediciones se hacen de manera Ágil: se diseñan y se adaptan las métricas en periodos definidos por ejemplo 2 meses o 4 meses.
Pensemos en un ejemplo con un departamento de Policía, las métricas podrían ser reducir el número de asesinatos y aumentar el número de arrestos.
Sin embargo, si lo pensamos bien el tener más arrestos no necesariamente significa que haya una mejor justicia, además esta métrica asume que el nivel de asesinatos del siguiente año va a comportarse con las condiciones del año anterior.
Si definimos la métrica conforme al valor de justicia, entonces las personas que trabajan en ese departamento de policía van a repensar las acciones que tomen y cómo van a lograr su medición.
El liderazgo adaptativo plantea que los objetivos pueden variar, pero los valores y la meta si se logran siendo flexibles así que la organización se adapta mejor a las circunstancias durante el año, a los contextos de mercado, económicos a las capacidades de las personas y a muchas otras cosas más.
Volviendo al ejemplo hipotético de nada te sirve que los policías arresten a mucha gente para lograr la métrica si en el fondo no mejoras la justicia y la seguridad social.
